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1．“萬家樂”之憂
　　萬家樂公司進(jìn)行品牌出租的最初目的，也許是尋求產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張和業(yè)績回報(bào)，尋求新的品牌價(jià)值延伸。然而，為了能在短時(shí)間內(nèi)獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權(quán)，且對品牌出租的回報(bào)承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風(fēng)險(xiǎn)管理，尤其是對被授權(quán)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力估計(jì)過高。同時(shí)，只注重結(jié)果而缺乏過程監(jiān)控，使萬家樂對授權(quán)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售失去控制，從而埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患
2．“樂華”易幟
　　樂華集團(tuán)進(jìn)軍每個(gè)領(lǐng)域時(shí)幾乎毫無例外地選擇了價(jià)格武器，依靠低價(jià)格來敲開門檻。在彩電、空調(diào)市場，樂華憑此一戰(zhàn)成名,成為人見人怕的“敢死隊(duì)”?？墒?，價(jià)格戰(zhàn)從長遠(yuǎn)看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但最終也傷害了樂華自己
3．“小鴨”折翅
　　1999年對小鴨集團(tuán)來說是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年小鴨集團(tuán)走進(jìn)資本市場，然后利用所募資金開始了大規(guī)模的擴(kuò)張與購并。從洗衣機(jī)到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨集團(tuán)的視野越來越廣闊，開始大范圍、多元化地發(fā)展，一度投入數(shù)億元巨資，并購了與主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，導(dǎo)致大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果，在市場嚴(yán)重供大于求的情況下，小鴨集團(tuán)背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”
4．“香雪海”合資之鑒
　　合資并不是中國企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發(fā)展應(yīng)該走最適合自己的道路
5．“商務(wù)通”不輕松
　　商務(wù)通創(chuàng)造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產(chǎn)品的實(shí)用風(fēng)格等也都因此被奉若神明……但那些曾經(jīng)有效的做法在無意中成為恒基偉業(yè)公司決策者潛意識(shí)中的一部分，并影響了后來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使“商務(wù)通”付出了沉重的代價(jià)
6．“三九”迷途
　　三九集團(tuán)以“999胃泰”起家，提起“999”，消費(fèi)者潛意識(shí)里首先聯(lián)想起“999胃泰”。后來，“999”延伸到啤酒，不知道消費(fèi)者在飲“999冰啤”的時(shí)候，會(huì)不會(huì)感覺有藥味
7．“哈慈”退隱
　　在總結(jié)哈慈的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，郭立文認(rèn)為：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。 而實(shí)際上，哈慈的營銷模式并不是一個(gè)完美的體系，它只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其他環(huán)節(jié)上卻非常薄弱
8．“金嗓子”明星廣告反思
　　廣告代言人的選擇是一個(gè)很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產(chǎn)品屬性相關(guān)是最基本的一個(gè)原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？
9．“同仁堂”如何應(yīng)對危機(jī)?
　　我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因?yàn)楫a(chǎn)品的不良反應(yīng)引起患者的起訴，由于處理不當(dāng)，最后“三株”雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅耸袌?，成為營銷史上的反面教材
10．“紅桃K”褪色
　　紅桃K集團(tuán)的農(nóng)村戰(zhàn)略基本接近尾聲，農(nóng)村市場也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進(jìn)行城市市場的探索，但城市不比農(nóng)村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競爭對手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)
11．“美廚”退席
　　自進(jìn)入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒有解決好產(chǎn)品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問題，這是導(dǎo)致美廚公司破產(chǎn)的根本原因之一
12．“榮華雞”斗敗
　　自洋快餐進(jìn)入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個(gè)烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)。可十幾年來，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？
13．“紅高粱”夭折
　　當(dāng)年“紅高粱”在全國走紅，是因?yàn)榫o緊抓住了市場機(jī)會(huì)：挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”。創(chuàng)始人敏銳地捕捉到了當(dāng)時(shí)中國民族主義在企業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域的復(fù)興，利用這種情緒制造了一個(gè)大大的新聞熱點(diǎn)。“叫板麥當(dāng)勞”并不是紅高粱已具備了去叫板的實(shí)力和功夫，而是紅高粱需要用這個(gè)賣點(diǎn)來提高自己的知名度。實(shí)際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的
14．“旭日升”隕落
　　旭日升反復(fù)詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，但同時(shí)也制約了將來產(chǎn)品線的延伸。在旭日升集團(tuán)推出了紅茶和烏龍茶等產(chǎn)品后，原來強(qiáng)調(diào)式的宣傳此時(shí)變成了產(chǎn)品開發(fā)的局限
15．“健力寶”失身
　　銷售渠道決定著消費(fèi)者能否順利地購買到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統(tǒng)渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統(tǒng)……然而，20世紀(jì)90年代中期以來，中國商業(yè)的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態(tài)畢現(xiàn)，應(yīng)變乏力
16．“傻子”真傻
　　長年的內(nèi)部爭斗，使得傻子瓜子集團(tuán)一直無法專心于市場經(jīng)營，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創(chuàng)，“傻子”瓜子的市場地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后來居上，把傷痕累累的“傻子”遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后
17．“冠生園”危機(jī)
　　各地冠生園在受牽累時(shí)反擊動(dòng)作很快，態(tài)度也很明確，但對這次危機(jī)公關(guān)涉及到三個(gè)主要問題：如何有效地化解消費(fèi)者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費(fèi)信心？如何有效地建立品牌識(shí)別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結(jié)果市場頹勢一發(fā)不可收拾
18．“杜康”何以解憂
　　作為杜康酒的生產(chǎn)者，他們一方面要應(yīng)付其他品牌的競爭；另一方面也不得不面對一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進(jìn)入一個(gè)市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會(huì)有其他兩家杜康跟進(jìn)，市場很快演變?yōu)椤岸趴抵畱?zhàn)”
19．“春都”淪陷
　　產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，然而“春都”為了在價(jià)格競爭中取勝，竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團(tuán)職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團(tuán)很快為此付出了慘重代價(jià)，銷量直線下滑，市場占有率迅速萎縮
20．“百信”神話破滅
　　百信低層次的家族管理模式是企業(yè)崩潰的一個(gè)重要原因。百信的財(cái)務(wù)由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科學(xué)的資金運(yùn)作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時(shí)分身乏術(shù)，公然地、大規(guī)模地?fù)p公肥私、化公為私，使企業(yè)利益受到極大損害
21．“百龍”斷魂
　　幾年后，百龍公司老總說了這樣一段話：“耍小聰明、一拍腦門一個(gè)主意、不擇手段找機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)過去。如果一個(gè)人從事的是一個(gè)投機(jī)的事業(yè)，便不具備長遠(yuǎn)立足的資本；如果一個(gè)人總是用一種投機(jī)的心態(tài)選擇事業(yè)，他將永遠(yuǎn)長不大；如果一個(gè)人總想愚弄?jiǎng)e人乃至愚弄天下，他最終也必將被深深地愚弄”
22．“活力28”活力不再
　　根據(jù)集團(tuán)的銷售政策，活力28集團(tuán)的銷售人員只負(fù)責(zé)售貨，不負(fù)責(zé)貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，于是出現(xiàn)了廣告強(qiáng)勢下的產(chǎn)品大量出貨（但僅僅是到達(dá)批發(fā)商的倉庫，大部分并沒有到達(dá)消費(fèi)者的手中）。到了年底，集團(tuán)清欠小組一摸底，才發(fā)現(xiàn)呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經(jīng)嚴(yán)重缺乏流動(dòng)資金，運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難
23． “My8848”為何不發(fā)？
　　My8848最大的失誤是沒有有效利用電子商務(wù)網(wǎng)站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來新的盈利增長點(diǎn)。電子商務(wù)公司供貨商建立信譽(yù)時(shí)比傳統(tǒng)商場更為困難。如果想使渠道穩(wěn)定，建立信譽(yù)的惟一方法是在合作初期保持結(jié)款的順利。因?yàn)橐坏┵Y金緊張，供貨商的賬期會(huì)立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位后瞬時(shí)顯現(xiàn)出漏洞，并且最終難以彌補(bǔ)

中國的幾家銀行的LOGO標(biāo)識(shí)中都有外圓內(nèi)方的影子，好不容易中國的銀行里出現(xiàn)了象"廣東發(fā)展銀行"跳出了固有的模式，可該銀行的標(biāo)準(zhǔn)字體"廣東發(fā)展銀行"六個(gè)字居然沒頭沒腦地使用了一般僅在正文排版時(shí)才使用的的標(biāo)準(zhǔn)楷書！這不僅使得該標(biāo)志中的標(biāo)準(zhǔn)字體與其左邊的圓形標(biāo)識(shí)的關(guān)系嚴(yán)重失衡，而且令銀行應(yīng)該持有的那種可靠、穩(wěn)健的形象蕩然無存。"泰康人壽"的標(biāo)志也存在類似的問題--把一個(gè)本來非常穩(wěn)定的正方形旋轉(zhuǎn)45度后"立"了起來，制造出這樣不穩(wěn)定的意向難道對該公司所從事"保險(xiǎn)"業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)有任何積極的視覺幫助么？
這是企業(yè)LOGO的形象設(shè)計(jì)方面，不知是不是你想要的 。
當(dāng)然這是外在的一方面，企業(yè)形象還涉及到企業(yè)在社會(huì)中傳播的理念影響到企業(yè)自身的形象，或者是企業(yè)在品牌推廣策劃中所應(yīng)用到的策略是否有效都會(huì)影響到其形象成功與否。