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資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在我國物流服務(wù)市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態(tài)的情況下，對那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥戆l(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于物流解決方案供應(yīng)商的傳統(tǒng)倉儲和運(yùn)輸?shù)绕髽I(yè)來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢?
一、 什么是資源整合
1．在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。
2．在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。目的是要通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。
UPS最近對供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就很能說明問題。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便地獲得專業(yè)知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。該事業(yè)部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運(yùn)專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計方案，然后交由各專業(yè)公司組織實施。該事業(yè)部的市場定位是全球化運(yùn)作的大公司。主要是為高技術(shù)，通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。2001年，參與整合的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司、投資公司和郵件管理公司的營業(yè)收入總和就達(dá)24億美元。
UPS之所以重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，是因為UPS在2002年初已經(jīng)確定要轉(zhuǎn)向“一個完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”。
由此可見，目前在物流服務(wù)市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務(wù)的經(jīng)營模式，實際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標(biāo)，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程。UPS自1995年進(jìn)入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部用了7年的時間。企業(yè)的資源整合是一個以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過程。
二、物流的要害就是資源整合
(一)管理是物流的永恒主題。
雖然物流的定義隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴(kuò)展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運(yùn)行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執(zhí)行和控制的過程”。這是由物流管理運(yùn)作的特點(diǎn)所決定的。
1．物流管理是跨邊界的活動。在企業(yè)內(nèi)部，銷售部門與財務(wù)部門在存貨水平控制方面的部門目標(biāo)就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業(yè)儲運(yùn)部門的管理目標(biāo)也會有；中突。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來統(tǒng)籌切、調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標(biāo)的同時，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。這就是為什么在上世紀(jì)8O年代以后，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)紛紛設(shè)立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相切、調(diào)。如與 Just—In—Time方式、供應(yīng)商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相協(xié)調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。如果客戶企業(yè)同時使用多家第三方物流企業(yè) (3PL)的服務(wù)，則3PL之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作就顯得尤為重要。當(dāng)客戶的市場邊界已經(jīng)擴(kuò)大到全球范圍的時候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國際化。
2．物流管理是要降低物流總成本。如運(yùn)輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購批量與存貨成本的權(quán)衡；減少承運(yùn)人的數(shù)量與分散貨運(yùn)風(fēng)險的權(quán)衡；實行集中存貨管理與貨運(yùn)成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)成本與客戶服務(wù)水平的權(quán)衡；物流自營與物流外包以及保持企業(yè)對物流運(yùn)作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競爭力的權(quán)衡等。在客戶服務(wù)水平確定以后，物流企業(yè)的管理運(yùn)作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運(yùn)作的諸如從事單純運(yùn)輸、倉儲和貨代的物流企業(yè)

大家的觀點(diǎn)都不盡如人意~只談表面的，不夠深入……我是希望大家能提供好的方案出來！像我自己的觀點(diǎn)，比如提高利潤，可以與競爭對手合作達(dá)到雙贏。