其 他 回 答共1條
1樓
大型煤炭企業(yè)集團管控與業(yè)績評價體系 近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟的高速發(fā)展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進煤炭價格持續(xù)高位運行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的發(fā)展機遇和經(jīng)營效益。在強化國家能源安全戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)發(fā)展等國家和地方ZF的相關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè)集團應(yīng)運而生。隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴大，如何進行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化大型企業(yè)集團的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團如何進行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系呢？ 一、我國大型煤炭企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀： 仁達方略是煤炭行業(yè)首席集團管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為神華集團、陜西煤業(yè)化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團提供管理咨詢服務(wù)。仁達方略作為集團管控的創(chuàng)始者，對集團管控有最為權(quán)威的研究，據(jù)研究資料顯示，目前，我國煤炭企業(yè)集團大部分采取的仍然是以財務(wù)指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟的一體化,企業(yè)間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財務(wù)指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務(wù)績效評價是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創(chuàng)造了多少價值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活動的一部分進行了評價。三是財務(wù)績效評價系統(tǒng)在評價無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 近幾年來,評價績效的方法已經(jīng)越來越多,在評價指標中增加了很多非財務(wù)指標。非財務(wù)指標主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長遠發(fā)展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務(wù)評價體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價值的能力。以平衡記分卡（BSC）為代表的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標, 然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng), 它認為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。仁達方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評價系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團所采用，也獲得了良好的效果。 三、集團管控模式下的煤炭企業(yè)集團業(yè)績評價 通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績評價體系，但由于在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團，在進行業(yè)績評價的時候應(yīng)用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因為在煤炭企業(yè)集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達方略的研發(fā)顯示，根據(jù)不同情況集團公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控。 財務(wù)管控模式。仁達方略的行業(yè)研究報告顯示，集團總部主要的關(guān)注：財務(wù)/資產(chǎn)、集團規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財務(wù)指標，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報率及相關(guān)財務(wù)指標。這種集團控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。 戰(zhàn)略管控模式。仁達方略的行業(yè)研究報告顯示，煤炭集團總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財務(wù)/資產(chǎn)、集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計、集團營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優(yōu)勢抵御經(jīng)營風(fēng)險，贏得競爭優(yōu)勢。這樣的煤炭集團總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊伍，主要關(guān)注于包括財務(wù)指標的戰(zhàn)略協(xié)同
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|列兵
